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Der gescheiterte Strukturplan von 1972
Die Idee des Planes: Vorbeugen statt sanieren
Das Jahr 1971 hatte den westeuropäischen Chemiefaserherstellern noch ein ansehnliches Mengenwachstum von zwölf
Prozent gebracht. Die fallende Tendenz der Preise signalisierte allerdings, daß Chemiefasern, vor allem textile
Chemiefasern, ein reichlich vorhandenes Massenprodukt geworden waren. Daran hatten die Chemiefaserhersteller selbst
kräftig mitgewirkt. Sie waren bei ihrem an den Boom-Jahren 1968/69 orientierten Kapazitätsausbau von
Wachstumsraten ausgegangen, die der Markt schon 1972 nicht mehr hergab. Es muß hier jedoch angemerkt werden,
daß die Kapazitätsausweitungen zu einem beträchtlichen Teil auf technischen Verbesserungen der
vorhandenen Anlagen beruhten, die mit vergleichsweise mäßigem Aufwand hohe Leistungssteigerungen möglich
machten.
Druck auf die Märkte ging besonders von Italien aus. Dort subventionierte der Staat nicht nur den Ausbau der
weitgehend unter seinem Einfluß stehenden Chemiefaserindustrie, sondern er übernahm auch ihre Verluste.
In Westeuropa bestanden Anfang 1972 bei textilen Synthesefasern Überkapazitäten von rund 225.000 Jahrestonnen.
Das entsprach einem Viertel der Gesamtkapazität. Für die Hoffnung, daß sich dieses Ungleichgewicht
bald einpendele, bestand kaum Anlaß. Um so weniger, als der europäische Polyester-Export nach den USA,
der 1971 steil nach oben geklettert war, wieder stark zurückging. Die amerikanischen Hersteller wehrten sich
mit einer betont aggressiven Preispolitik gegen die Importe. Dabei halfen ihnen die für sie inzwischen wieder
günstigeren Währungsrelationen. Die kleinen Mengen, die für die Europäer jetzt noch übrig
blieben, waren als Ausgleich für den europäischen Überfluß nicht ausreichend, und sie waren
auch vom Preis her nicht mehr interessant.
Die Entwicklung in den ersten Monaten des Jahres 1972 ließ keinen Zweifel daran, daß sich die westeuropäische
Chemiefaserindustrie auf einer Talfahrt befinde. Besorgniserregend waren, im Gegensatz zur Krise von 1966/67, nicht
so sehr gravierende Rückgänge der Versandmenge, als vielmehr sinkende Preise, und das bei steigenden
Kosten. Die Ertragslage verschlechterte sich rapide. Während die Rentabilitätsschwelle einige Jahre vorher
noch bei einer Kapazitätsauslastung von 60 bis 70 Prozent gelegen hatte, war Rentabilität jetzt nur noch
mit voller Auslastung zu erreichen.
Im Gegensatz zum weltweiten Trend waren bei Enka Glanzstoff seit Ende 1969 keine größeren Kapazitätserweiterungen
für textile Synthesegarne mehr genehmigt worden. 1968 hatten solche Erweiterungen noch knapp die Hälfte
aller Genehmigungen ausgemacht, bis 1971 schrumpften sie auf fünf Prozent. Mit diesem Ausbau lag Enka Glanzstoff
genau auf der Linie des tatsächlichen Marktwachstums. Bei Polyesterfäden zum Beispiel stand in den Jahren
1969 bis 1973 dem Marktzuwachs von 90 Prozent eine Kapazitätserweiterung in gleichem Umfang bei Enka Glanzstoff
gegenüber. Bei den Wettbewerbern in der EWG stiegen in dieser Zeit die Polyesterkapazitäten durch bereits
beschlossene und im Bau befindliche Anlagen dagegen um insgesamt 250 Prozent.
Trotzdem trafen die Auswirkungen der Überkapazitäten die Enka Glanzstoff-Gruppe besonders hart. Der Anteil
der textilen Synthesegarne an der Gesamtproduktion war bei Enka Glanzstoff groß. Einen Ausgleich über
die ertragskräftigen technischen Chemiefasern oder gar über Nichtfaser-Produkte, wie sie andere konkurrierende
Chemieunternehmen zur Verfügung hatten, gab es nur in begrenztem Rahmen. Außerdem lag der Exportanteil
weit über der Quote der europäischen Wettbewerber. Schließlich kamen für die deutschen und
niederländischen Produzenten noch die besonders ungünstige Verschiebung der Währungsrelation und
sehr hohe Lohnkosten hinzu. Sie verteuerten selbst im innereuropäischen Verkauf die Waren bis zu 25 Prozent.
Wenn man nicht mit allen Mitteln gegensteuerte, konnte die Entwicklung für Enka Glanzstoff sehr gefährlich
werden. Daß die bisherigen Rationalisierungsanstrengungen nicht ausreichen würden, um den Folgen drohender
Unterauslastungen beizukommen, war unschwer erkennbar. Es bedurfte jetzt drastischerer Maßnahmen. Worauf
kam es überhaupt an ? Textiles Polyester-Filamentgarn, das der entscheidende Gewinnträger für das
Unternehmen war, mußte vor einem Abstieg geschützt werden. Bei textilem Polyamid-Filamentgarn, das schon
in den roten Zahlen steckte, mußten die Verluste gestoppt werden.
Textiles Polyester-Filamentgarn wurde an zwei Standorten gesponnen und an einem weiteren Standort texturiert. Mit
textilem Polyamid-Filamentgarn befaßten sich acht Standorte, wovon drei Texturierstandorte waren. Eine kurzfristige
Abhilfe gegen verlustbringende oder ertragsgefährdende Überkapazitäten hätten lineare Kapazitätskürzungen
an allen Standorten gebracht. Aber die Kosten bekam man damit auf Dauer nicht in den Griff. Dauerhaft wirksam war
nur ein radikalerer Eingriff, nämlich die vollständige Stillegung von Betriebsstätten und die Konzentration
der verringerten Produktion auf die verbleibenden Werke. Mit dieser Lösung konnte außerdem ein Beitrag
zur Bereinigung der zersplitterten Standortstruktur erzielt werden.
Der Vorstand entschied sich im Frühjahr 1972 für den zweiten Weg, den vor allem Kraijenhoff für
den einzig gangbaren hielt. Seiner Entscheidung lagen die Arbeitsergebnisse eines Teams von drei Experten unter
Leitung von Zevenbergen zugrunde, das sich seit November 1971 mit verschiedenen Lösungsmöglichkeiten
für die Konzentration der Produktionsstandorte befaßt und einen Strukturplan ausgearbeitet hatte.
Der Plan sah vor, die Polyamidproduktion in den Werken Wuppertal-Barmen, Zwijnaarde, Rorschach und die Polyesterproduktion
im Werk Breda zu beenden. Die gesamte Herstellung von textilem Polyamid-Filamentgarn sollte in Kelsterbach, Obernburg
und Emmen konzentriert werden. Für textiles Polyester-Filamentgarn sollte Oberbruch der einzige Standort werden.
Beendet werden sollte ebenfalls die Produktion der Texturierbetriebe in Breda und Emmercompascuum. Schließlich
sah der Plan auch die Aufgabe der gesamten Folienproduktion vor, weil es trotz aller technischen und betriebswirtschaftlichen
Bemühungen nicht gelungen war, die Foliensparte so zu entwickeln, daß sie ein positives Ergebnis lieferte.
Eingestellt werden sollte auch die kleine Cuprogarnproduktion in Wuppertal-Barmen, die inzwischen Kassenverluste
verursachte.
Für fünf Werke in vier Ländern bedeutete der Plan das Ende. Warum traf es gerade sie ? Bei
den Polyamid-Betrieben in Zwijnaarde und Rorschach war die Antwort einleuchtend. Sie waren die kleinsten Betriebe
in der ganzen Gruppe und zudem mit Anlagen älterer Bauart ausgerüstet, so daß sie bei den steigenden
Anforderungen an die Qualität des Garnes nicht mehr mithalten konnten. Vom Werk Breda konnte so etwas jedoch
nicht im mindesten behauptet werden. Breda war ein modernes, leistungsfähiges Werk, das den Vergleich mit
jedem anderen Werk bestand. Auch Werk Wuppertal befand sich technisch in gutem Zustand, wenn es wirtschaftlich
auch wegen der Polyamidverluste in Schwierigkeiten war. Warum also traf gerade diese beiden Werke das Los der Schließung
? Der entscheidende Grund dafür lag darin, daß sie nächst Rorschach und Zwijnaarde die kleinsten
Synthese-Betriebe waren. Ihre Produktion, die außerdem vermindert werden mußte, ließ sich ohne
großen Aufwand von den anderen Betrieben übernehmen.
Ähnliche Überlegungen gaben den Ausschlag bei den Texturierbetrieben. Die sehr kleinen Betriebe in Rorschach
und Obourg (Fabelta) hatten schon früher die Produktion eingestellt. Die gesamte Kapazität der vorhandenen
Texturierbetriebe in Breda, Emmercompascuum, Waldniel und Konz war für die Verhältnisse von 1972 aber
noch immer zu hoch. Vom Gesichtspunkt der Betriebsgröße her kamen deshalb jetzt Emmercompascuum und
Breda an die Reihe.
Das Vorgehen nach der Größe mag auf den ersten Blick wie ein allzu mechanisches Auszählen wirken.
Das war es in Wirklichkeit jedoch nicht. Denn es führte zu Ergebnissen, die sich mit zwei weiteren Forderungen,
welche der Plan erfüllen mußte, gut in Einklang bringen ließen. Zum einen mußte erreicht
werden, daß außer den Kapazitäten auch die Gemeinkosten gesenkt wurden, was am nachhaltigsten
durch den Wegfall der Kernkosten ganzer Werke bewirkt wurde. Zum anderen kam es darauf an, einen Plan vorzulegen,
der eine für die Mitarbeiter plausible, ausgewogene Verteilung der Schließungen auf Deutschland, die
Niederlande, Belgien und die Schweiz berücksichtigte. Alle drei Forderungen erfüllte der Plan auf optimale
Weise.
Von den geplanten Schließungen waren 5700 Mitarbeiter betroffen. Möglichst vielen von ihnen sollten
Arbeitsplätze in anderen Werken angeboten werden. Zudem war für die Abwicklung des Planes ein Zeitraum
von ein bis zwei Jahren vorgesehen, so daß niemand von einem Tag auf den anderen seinen gewohnten Arbeitsplatz
verlor. Über den Weg der Realisierung des Planes sollte entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen mit den
Arbeitnehmervertretungen verhandelt werden.
Der Plan war unter strengster Geheimhaltung erarbeitet worden. Selbst die meisten Stabsstellen hatte man nicht
direkt an der Vorbereitung beteiligt, damit die für notwendig erachtete Geheimhaltung gewährleistet war.
Aber warum mußte soviel Wert auf Geheimhaltung gelegt werden ? Der Vorstand hatte die Absicht, mit einem
gut fundierten, nach allen Seiten hin durchdachten Plan, dem man von der Sache her die Zustimmung kaum verweigern
konnte, an die Öffentlichkeit zu treten. Er wollte deshalb vermeiden, daß schon vorher mißdeutbare
Details bekannt würden, wodurch die überzeugende Wirkung des Gesamtplanes hätte geschwächt
werden können.
Der Zustimmung der Akzo und der Vertreter der Anteilseigner im Aufsichtsrat der Glanzstoff AG zu seinem Plan konnte
der Vorstand sicher sein. Von beiden Gremien war er unmißverständlich zu schnellem Handeln bei den verlustbringenden
und von Verlusten bedrohten Produkten aufgefordert worden.
Der Akzo-Vorstand gibt nach
Am 6. April 1972 tritt der Enka Glanzstoff-Vorstand mit dem Strukturplan an die interne und externe Öffentlichkeit.
Das Echo zeigt, daß die Geheimhaltung in der Tat perfekt gelungen ist: Die Bekanntgabe schlägt ein wie
eine Bombe. Die Arbeitnehmervertretungen in den Niederlanden und in Deutschland gehen sofort in Opposition. Eine
andere Reaktion auf die Überraschung hat auch wohl niemand erwartet. Doch anstatt nach der ersten Erregung
abzuflauen, verhärtet sich der Widerstand sehr schnell. Die Arbeitnehmervertretungen auf beiden Seiten der
Grenze bestreiten entschieden die Notwendigkeit des Planes. Das ganze Dilemma sei die Folge einer falschen Investitionspolitik
der Unternehmensleitung, die nun auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen werde. Sogar aus den Reihen der
leitenden Enka-Mitarbeiter in Holland kommt Widerstand gegen den Plan. Die Opponenten halten weder den Plan selbst
noch seine heimliche Vorbereitung für fair. Außerdem sind sie mit der Verteilung der Lasten, bei der
nach ihrer Meinung die deutsche Seite zu gut weg kommt, nicht einverstanden.
Im Werk Wuppertal tritt der Betriebsrat trotz seiner schroffen Ablehnung des Planes immerhin in Informationsgespräche
und in erste, wenn auch zu keinem Ergebnis führende Verhandlungen mit der Unternehmens- und Werksleitung ein.
Bei allem Widerhall in der Öffentlichkeit bleibt die vorgesehene Schließung des Werkes zunächst
eine lokale Angelegenheit, an der selbst die Betriebsräte der meisten anderen deutschen Werke nur aus einer
gewissen Distanz Anteil nehmen.
In den Niederlanden löst der Strukturplan dagegen von Anfang an ein viel heftigeres Echo aus, nicht nur an
den niederländischen Enka-Standorten, sondern in der ganzen Öffentlichkeit. Selbst die Regierung greift
später sehr aktiv in die Auseinandersetzungen ein. Innerhalb weniger Tage gelingt es dem Centralen Ondernemingsraad
der Enka, auch die Betriebsvertretungen anderer Akzo-Unternehmen in den Niederlanden dahin zu bringen, daß
sie sich seinem Protest anschließen. Die Arbeitnehmervertretungen mobilisieren ihre Gewerkschaften bis hin
zur Internationalen Föderation der Chemie- und Fabrikarbeiterverbände (ICF), die schon am 16. April in
Frankfurt eine Zusammenkunft von Gewerkschaftsvertretern aus den Niederlanden, Deutschland, Belgien und der Schweiz
organisiert. Die Gewerkschaftsvertreter kommen schnell überein, die Einsetzung einer neutralen Untersuchungskommission
zu fordern, welche den Strukturplan hinsichtlich der Richtigkeit seiner Grundlagen und praktischen Konsequenzen
prüfen soll. Ohne die deutschen Enka Glanzstoff-Vorstandsmitglieder nach ihrer Auffassung gefragt zu haben,
geht der Akzo-Vorstand, der sich in den Niederlanden zum Verhandlungspartner der dortigen Gewerkschaften gemacht
hat, auf die Forderung ein, wenn auch mit dem ausdrücklichen Hinweis, daß die Entscheidungskompetenz
des Enka Glanzstoff-Vorstandes durch das Ergebnis der Untersuchung nicht außer Kraft gesetzt werden könne.
Zu Mitgliedern der neutralen Kommission werden zwei niederländische und zwei deutsche Wirtschaftsexperten
berufen. Ihr Gutachten liegt am 18. August 1972 vor. Die Kommission bestätigt darin die Richtigkeit der dem
Strukturplan zugrunde liegenden Markt- und Produktionsdaten und die Notwendigkeit, etwas gegen die Überkapazitäten
zu unternehmen. Sie kritisiert jedoch die mangelnde Vorbereitung und Abstimmung des Planes hinsichtlich der sozialen
Folgen. Deshalb empfiehlt sie, zunächst einmal lineare Produktionskürzungen vorzunehmen und die weitere
Entwicklung zu verfolgen, ehe man sich für totale Schließungen entscheide.
Wie bei einem solchen Ergebnis unvermeidlich, fühlen sich beide Seiten durch das Gutachten in ihrer Grundauffassung
bestätigt. Die Diskussion setzt von neuem ein. Die niederländischen Arbeitnehmervertretungen fordern
jetzt, daß kein Betrieb geschlossen wird, solange nicht für alle Arbeitnehmer Ersatzarbeitsplätze
in anderen Werken gestellt werden können. Die Gespräche zwischen Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretungen
kommen nur mühsam von der Stelle. Noch bevor sich überhaupt greifbare Ergebnisse abzeichnen, tritt eine
dramatische Wende ein. Am 18. September besetzen die Mitarbeiter des Werkes Breda ihr Werk. Es ist die erste organisierte
Besetzung solcher Art in den Niederlanden. Ungefähr 900 Menschen halten sich im Werk auf. Die gerade noch
laufende Produktion führen sie zu Ende, dann legen sie die Arbeit nieder. Ihre Forderungen an die Leitung
der Akzo lautet: Rücknahme des ganzen Enka Glanzstoff-Strukturplanes. Eine Welle von Sympathie schlägt
den Besetzern aus der Bevölkerung entgegen. Das ungewöhnliche Ereignis wächst sich in den folgenden
Tagen zu einer Angelegenheit aus, an der fast das ganze Land teilnimmt.
Im Werk Wuppertal löst die Besetzung eine Aktion der Solidarität aus. Auf Empfehlung des Betriebsrates
stellen die Mitarbeiter in einigen Teilbetrieben am 19. September die Arbeit ein. Mehr als die Hälfte der
Belegschaft beteiligt sich. Einen Tag danach, am 20. September, ruft Levinson, der Chef der Internationalen Föderation
der Chemie- und Fabrikarbeiterverbände, die Betriebsräte aller Akzo-Unternehmen zu Solidaritätsbekundungen
für ihre Kollegen in Breda auf. Von vielen Arbeitnehmervertretungen kommt das Versprechen der Unterstützung.
Der Widerstand in den Niederlanden nimmt bedrohliche Ausmaße an.
Zu einer weiteren Eskalation will es der Akzo-Vorstand nicht kommen lassen. Überraschend für alle an
der Auseinandersetzung Beteiligten zieht er den Strukturplan am Mittag des 21. September zurück. Zwar werde
das Weiterbestehen der Überkapazitäten schwerwiegende finanzielle Nachteile zur Folge haben, so erklärt
er, doch könne die drohende Störung des Arbeitsfriedens ebenfalls erheblichen Schaden mit sich bringen,
um so mehr, als die Gefahr bestehe, daß der Konflikt von den Enka Glanzstoff-Betrieben auf die anderen Akzo-Betriebe
überspringe. Nach einer Beruhigungsphase wolle man von neuem mit den Arbeitnehmervertretungen und Gewerkschaften
nach konstruktiven Lösungen suchen.
Die Mitglieder des Enka Glanzstoff-Vorstandes trifft die Nachricht von der Rücknahme des Strukturplanes völlig
unvorbereitet. Bei dem in einem kleinen Kreis geführten entscheidenden Gespräch ist nur Wesenhagen anwesend
gewesen. Zempelin, der sich auf eine vage Vermutung hin, daß sich in Arnheim etwas Entscheidendes tue, aus
eigenem Antrieb auf den Weg nach Arnheim macht, kommt zu spät, um überhaupt noch seine Auffassung äußern
zu können. Die Entscheidung ist in aller Eile getroffen und sofort bekannt gemacht worden. Die Würfel
sind gefallen, ohne daß der Enka Glanzstoff-Vorstand, den die Vereitelung des Planes am stärksten treffen
muß, auch nur irgendwie hat Einfluß nehmen können.
Der Alleingang des Akzo-Vorstandes, der - gewollt oder ungewollt - die Entscheidungsbefugnis des Enka Glanzstoff-Vorstandes
in Frage stellt, löst im Enka Glanzstoff-Vorstand und bei den Mitarbeitern eine schwere Vertrauens- und Führungskrise
aus. Es ist schwierig zu sagen, was in dieser Situation als bedrückender empfunden wird, die bedingungslose
Rücknahme des Strukturplanes oder die Art, wie sich der Akzo-Vorstand über die berechtigten Erwartungen
des Enka Glanzstoff-Vorstandes hinweggesetzt hat.
Woran scheiterte der Plan ?
War der Rückzug unausweichlich ? Eines kann man sicher sagen: er wurde angetreten allein unter dem Druck der
Verhältnisse in den Niederlanden. Gewerkschaften, Öffentlichkeit und Regierung hatten so eindeutig für
die Belegschaft von Breda Partei ergriffen, daß der Akzo-Vorstand fürchtete, ohne Rücknahme des
Planes könne der Normalablauf der Produktion in allen anderen niederländischen Akzo-Werken ernsthaft
in Mitleidenschaft gezogen werden. In Deutschland konnte dagegen von solch einer Gefahr nicht die Rede sein. Hier
stand sogar eine Beendigung des Teilstreiks im Werk Wuppertal in Aussicht.
In dem Widerstand gegen den Plan, der zu seiner Rücknahme zwang, zeigte sich aber auch, daß es dem Enka
Glanzstoff-Vorstand nicht gelungen war, bei der Mehrheit der Mitarbeiterschaft Verständnis für die Notwendigkeit
der beabsichtigten Schließungen zu wecken. Dies traf vor allem für die Niederländer zu. Der Plan
appellierte bei den Mitarbeitern an eine wirtschaftliche Einsicht, die nicht als gegeben vorausgesetzt werden konnte,
weil sowohl der Überblick als auch die vorbereitende Information fehlten. Er sollte Gefahren vorbeugen, die
zwar schon deutlich erkennbar, aber noch nicht konkret für jeden sichtbar waren. Woher sollte da Zustimmung
zum Abbau von Arbeitsplätzen kommen ? Jahre später hat sich Zevenbergen, unter dessen Leitung der Plan
ja ausgearbeitet worden war, noch einmal zu seinem Scheitern geäußert. Er meinte, die Menschen seien
offenbar von den Schließungsplänen vollkommen überrascht gewesen. Erst später sei ihm und
seinen Kollegen klar geworden, daß man die Menschen besser hätte vorbereiten müssen. „Es hätte
ihnen deutlich gemacht werden müssen, welche Folgen sich aus den Überkapazitäten für das Unternehmen
ergeben würden. Dann wären wir wohl zu einem gemeinsamen Ergebnis gekommen. Gerade das wollten wir natürlich
auch mit unserem bis in Details ausgearbeiteten Plan erreichen.“ Doch die Mitarbeiter hatten nicht nur Schwierigkeiten,
den Plan in seinen langfristigen Zielen zu erfassen und zu akzeptieren. Der Plan hatte auch den Mangel, daß
er zu perfekt war. Er bot aus der Sicht der Arbeitnehmer keine Alternativen, er ließ im Grunde keinen Raum
für Beratungen und Verhandlungen, sondern stellte sie vor die Situation eines eindeutigen Ja oder Nein.
Aber was auch immer die Gründe für die ablehnende Haltung der Mitarbeiter sein mochten, es ging kein
Weg an der mehr als ernüchternden Erkenntnis vorbei: Schließungen, die einer drohenden Gefahr vorbeugen
sollten, waren kaum durchsetzbar. Das Verhängnis mußte eingetreten sein, damit etwas dagegen unternommen
werden konnte.
Obwohl der Gesamtplan scheiterte, konnte dennoch ein Punkt schon im Verlauf des Sommers geregelt werden. Die Folienproduktion
des Werkes Wuppertal wurde am 1. Juli 1972 ausgegliedert und der Bemberg Folien GmbH unterstellt, die bis dahin
nur für den Verkauf der Folien zuständig gewesen war und nun eine Produktions- und Verkaufsgesellschaft
wurde, an der die Union Chimique Beige (UCB) Interesse zeigte. Die Vertragsunterzeichnung mit der UCB fand am 15.
Dezember 1972 statt. Mit dem Vertrag gingen die Anlagen zur Herstellung der Folien in Wuppertal und auch in Breda
in den Besitz der UCB über. Die rund 570 Mitarbeiter des Barmer Folienbetriebs wurden alle von der UCB übernommen.
Knapp elf Jahre später, am 31. März 1983, schloß die UCB den Barmer Betrieb. Auf dem Werksgelände
blieb nur ein Verkaufsbüro mit einem Lager.
Daß die Produktion von Dialysemembranen für die künstliche Niere aus dem Verkauf der Folienproduktion
an die UCB herausgenommen wurde, war der Intervention der Werksleitung zu verdanken. Ihr gelang es gerade noch
rechtzeitig, den Vorstand davon zu überzeugen, daß man die Dialysemembranen-Produktion nicht aus der
Hand geben dürfe. Die Dialysemembranen standen damals noch im Anfangsstadium ihrer systematischen Entwicklung.
Gerade in den kritischen Monaten, in denen das Werk vom Aus bedroht war, arbeitete eine kleine Gruppe mit erhöhter
Energie an ihrer Weiterentwicklung, weil man dann einen Hoffnungsschimmer für die Erhaltung dieser Produktion
sah. Ihre Arbeit hatte einen solchen Erfolg, daß Dialysemembranen bald der entscheidende Gewinnträger
des Werkes wurden und darüber hinaus zeitweise sogar des ganzen Unternehmens.
Im kritischen Sommer 1972 hielt die Unternehmensleitung die Zeit auch reif für eine Namensänderung. Die
Glanzstoff AG wurde am 23. Juni in Enka Glanzstoff AG umbenannt, die Enka N.V. in Enka Glanzstoff bv. Mit der Gleichnamigkeit
der Firmen sollte die inzwischen erreichte innere Einheit auch nach außen dokumentiert werden. „In dieser
Namensänderung“, schrieb Zempelin, der - ebenfalls im Juni 1972 - Sprecher des Vorstandes der Glanzstoff AG
geworden war, in der Werkzeitung, „kommt nichts anderes zum Ausdruck als die Tatsache, daß der Zusammenschluß
der Unternehmen nach drei Jahren soweit fortgeschritten ist, daß sie mit Recht auch unter dem gleichen Namen
auftreten.“ Daß aus der niederländischen N.V. eine bv wurde, hing mit gewissen, in den Niederlanden
1972 eingetretenen Änderungen des Unternehmensrechtes zusammen. Die Umwandlung in eine bv, die damit nahegelegt
war, vereinfachte die juristische Struktur. Im Zusammenhang damit wurden auch die Auslandsbeteiligungen der Enka
auf die Akzo übertragen.
Reorganisation an Haupt und Gliedern
Nach der Kapitulation vor dem übermächtigen Druck der niederländischen Öffentlichkeit am 21.
September 1972 war zwar der Strukturplan vom Tisch, nicht jedoch waren es die Probleme, zu deren Lösung er
hatte beitragen sollen. In den beiden folgenden Jahren konnte allerdings der Eindruck entstehen, als wenn sie sich
von selbst erledigt hätten. Entgegen allen Voraussagen zog die Konjunktur Ende 1972 mit einer solchen Lebhaftigkeit
an, daß Überlegungen zu einer linearen Produktionskürzung bei Enka Glanzstoff sich schnell als
überflüssig erwiesen. Das Problem der Überkapazitäten schien somit gelöst. In Wirklichkeit
wurde es jedoch nur überdeckt. Wenige Jahre später forderte es einen um so höheren Tribut. Für
Enka Glanzstoff blieb dazu auch das Problem der zersplitterten, kostspieligen Standortstruktur bestehen.
Das Scheitern des Strukturplanes deckte eine Reihe von noch nicht bewältigten und prinzipiell wohl auch schwer
zu bewältigenden Problemen im Gefolge der Fusion auf. Zum einen betraf dies Dinge, die mit den unterschiedlichen
sozialpolitischen Verhältnissen in Deutschland und den Niederlanden zusammenhingen. Gleich die erste harte
Konfrontation mit den Arbeitnehmervertretungen in beiden Ländern hatte erkennen lassen, daß in den Niederlanden
ganz andere Gesetze und Gewohnheiten den Ablauf der Ereignisse bestimmten als in Deutschland. Von einer auch nur
annähernd parallelen Abfolge der Verhandlungsphasen hier und dort konnte nicht die Rede sein. Im Gegenteil,
es stellte sich sogar heraus, daß von den unterschiedlichen Prozeduren hemmende, verzögernde Wechselwirkungen
ausgingen, nicht zuletzt deshalb, weil die deutschen und niederländischen Arbeitnehmervertretungen verständlicherweise
argwöhnisch darüber wachten, daß der Grundsatz der gleichen Verteilung der Lasten nicht verletzt
werde. Es war offensichtlich, daß bei Verhandlungen in schwierigen Angelegenheiten, die das ganze Unternehmen
betrafen, unter solchen Bedingungen Ergebnisse nur schwer zu erzielen seien. Ließ sich daran überhaupt
etwas ändern, oder mußte man es als gegeben hinnehmen ?
Skeptisch machen konnte auch der nach drei gemeinsamen Jahren offensichtlich noch nicht überwundene nationale
Argwohn, der gerade in einer Belastungssituation wieder zutage trat. Im holländischen Teil des Unternehmens
sah man in den deutschen Vorstandsmitgliedern die Hauptanstifter des Strukturplanes, wobei vor allem die Opferung
eines leistungsfähigen niederländischen Werkes Unwillen erregte. Im deutschen Unternehmensteil neigte
man dazu, die Urheberschaft für den Plan in Arnheim zu suchen. Dieser auf beiden Seiten feststellbare Argwohn
mußte um so mehr erstaunen, als der Plan wirtschaftliche Zweckmäßigkeit mit der Forderung gleichmäßiger
Verteilung der Lasten auf beide Unternehmensteile optimal zu verbinden versucht hatte.
Ein Problem, das gelöst werden konnte und nach Auffassung des Enka Glanzstoff-Vorstand auch dringend einer
Lösung bedurfte, war die mangelnde Kompetenzabgrenzung zwischen dem Akzo-Vorstand und dem Enka Glanzstoff-Vorstand.
Daß es in der ersten Zeit nach der Fusion zwischen den beiden Führungsgremien Meinungsverschiedenheiten
über Einfluß- und Entscheidungsgrenzen gegeben hatte, konnte man zu den unvermeidlichen Einübungsschwierigkeiten
rechnen, die sich durch zunehmende Erfahrung im Umgang miteinander beilegen ließen. Jetzt aber hatte der
Akzo-Vorstand massiv in die Verantwortung des Enka Glanzstoff-Vorstandes eingegriffen. Dabei waren Auffassungsunterschiede
grundsätzlicher Art zutage getreten, mit denen man nicht leben konnte. Unverzüglich reagierte der Enka
Glanzstoff-Vorstand deshalb nach der Aufhebung seines Strukturplanes mit dem Angebot seines Rücktritts für
den Fall, daß jetzt nicht klar und eindeutig die Führungskompetenz des Vorstandes für Enka Glanzstoff
nach innen und außen herausgestellt werde. Kraijenhoff war so bestürzt, daß er dem Akzo-Aufsichtsrat
ebenfalls seinen Rücktritt anbot. Doch ehe es zu einer weiteren Zuspitzung kommen konnte, griff der Akzo-Aufsichtsrat
ein. Sein Vorsitzender, van den Brink, bat während einer Sitzung des Aufsichtsrates der Enka Glanzstoff AG
um Entschuldigung für das Eingreifen der Akzo, so daß sich der Enka Glanzstoff-Vorstand rehabilitiert
fühlen konnte. Worauf es dem Enka Glanzstoff-Vorstand im Kern mit seinem Rücktrittsangebot angekommen
war, das erreichte er. Die Krise wurde zum Ausgangspunkt für eine Klärung der Zuständigkeiten, die
im Herbst 1972 auch eine Änderung der Struktur des Enka Glanzstoff-Vorstandes nach sich zog.
Schon im Mai und im Juni 1972, zum Zeitpunkt der Hauptversammlungen in Arnheim und Wuppertal, waren die beiden
Vorstandsvorsitzenden Vaubel und Hesseis aus Altersgründen aus dem Vorstand ausgeschieden. Ebert hatte diesen
Schritt Ende April getan. Als sein Nachfolger wurde Dr. Ernst Meyer, der von 1969 bis 1970 die Feinchemikalien-Division
von Enka Glanzstoff geleitet hatte, zum Vorstandsmitglied bestellt. Zempelin und Wesenhagen übernahmen von
Vaubel und Hesseis die Sprecherfunktion gegenüber den Mitarbeitern, den Sozialpartnern und der Öffentlichkeit
in den nationalen Bereichen. Auf zwei Vorstandsvorsitzende, wie es noch typisch für die Verhältnisse
im Gründungsvorstand gewesen war, meinte man jetzt verzichten zu können. Im Vorstand befanden sich nun,
drei Jahre nach der Fusion, übrigens nur noch zwei Mitglieder des Vorstandes der ersten Enka Glanzstoff-Stunde.
Nach den Ereignissen des September 1972 stand der Enka Glanzstoff-Vorstand vor der schwierigen Aufgabe, die stark
aus dem Lot geratenen Dinge wieder in Ordnung zu bringen und, soweit notwendig, grundsätzlich zu ordnen. Intern
und extern war durch die überstürzte Rücknahme des Strukturplanes viel Porzellan zerschlagen worden.
Vor allem in Deutschland sah sich der Vorstand bei Gesprächen mit Kunden, Verbänden und Kollegen anderer
Unternehmen heftigen Vorwürfen wegen des Nachgebens gegenüber dem Druck der Gewerkschaften ausgesetzt.
Intern, bei den Führungskräften, aber nicht nur bei ihnen, sondern auch bei den Arbeitnehmervertretern
und den Mitarbeitern, regten sich Zweifel an der Führungskompetenz des Vorstandes. Die Frage, wer in der Enka
Glanzstoff-Gruppe das Sagen habe, wurde offen gestellt.
Es war eine Situation, in welcher der Vorstand schnell und entschlossen handeln mußte. Die kritische Analyse
der Ereignisse ließ keinen Zweifel daran, daß es im Enka Glanzstoff-Vorstand Änderungen formaler
Art geben müsse. Der informelle Gesamtvorsitz in der Hand eines Akzo-Vorstandsmitgliedes, dazu das Nebeneinander
von zwei gleichberechtigten Sprechern - diese Konstruktion hatte sich wirklich nicht bewährt. Der Vorstand
schlug deshalb vor, aus seinen eigenen Reihen einen Vorsitzenden des Gesamtvorstandes der Enka Glanzstoff-Gruppe
zu berufen, der sich ohne Belastung durch Akzo-Aufgaben in vollem Umfang den Belangen von Enka Glanzstoff widmen
könne. Der Vorstand war darüber hinaus der Auffassung, daß es gerade jetzt darauf ankomme, die
eigenständige Führungsverantwortung des Enka Glanzstoff-Vorstandes durch die Berufung eines Vorsitzenden
zu betonen. Der Vorschlag fand zwar die Zustimmung des Akzo-Vorstandes und der zuständigen Aufsichtsräte.
Seinen Vorschlag für die personelle Besetzung des Vorsitzes mußte der Vorstand jedoch gegen zunächst
andere Vorstellungen des Akzo-Vorstandes durchsetzen. Es gelang aber schließlich im Oktober 1972, Zevenbergen
zum Vorsitzenden und Zempelin zu seinem Stellvertreter bestellen zu lassen. Daneben blieben die Sprecherfunktionen
von Wesenhagen für die Niederlande und von Zempelin für die Bundesrepublik erhalten. Die Bestellung von
Zevenbergen und Zempelin zu Mitgliedern des Akzo-Vorstandes am 10. Mai 1973 stellte einen weiteren Schritt zur
Verdeutlichung und Bekräftigung ihrer Position dar. Die Bestellung habe zweierlei Wirkungen, sagte Zempelin
dazu in einem Interview mit der Werkszeitung. „Einmal werden die Interessen von Enka Glanzstoff jetzt unmittelbar
im obersten Leitungsgremium unserer Gruppe vertreten. Zum anderen soll damit aber auch erreicht werden, daß
die Belange der Akzo-Gruppe und diejenigen von Enka Glanzstoff schon bei der Vorbereitung der Entscheidungen innerhalb
des Enka Glanzstoff-Vorstandes besser aufeinander abgestimmt werden können.“ Im übrigen war damit nur
wieder ein Zustand hergestellt, wie er bis Mai 1972 durch die Mitgliedschaft von Vaubel und Hesseis im Akzo-Vorstand
bestanden hatte.
Der Enka Glanzstoff-Vorstand selbst wurde am 1. Mai 1973 durch Berufung von Jan van den Driest und Günther
Tückmantel auf acht Mitglieder erweitert. Van den Driest kam von der Akzo Belgien, wo er zuletzt die Fabelta
geleitet hatte. Im Vorstand vertrat er die Belange der technischen Garne - eine Aufgabe, die er von Wesenhagen
übernahm, der sich auf seine Funktion als Sprecher der Enka Glanzstoff bv zurückzog und am 15. Oktober
1974 auf eigenen Wunsch vorzeitig aus dem Vorstand ausschied. Danach übernahm van den Driest auch die Sprecherfunktion.
Tückmantel hatte die Direktion Verkauf und Marketing Service in Wuppertal geleitet, die 1971 bei der Dreiteilung
der Division Textile Fäden und Fasern entstanden war. Er trat an die Stelle von Wendelstadt, der am l. April
1973 des Unternehmen verlassen hatte, um in einer bekannten deutschen Versicherungsgesellschaft den Vorstandsvorsitz
zu übernehmen.
Im Herbst 1972 gerieten aber noch weitere Dinge in Bewegung. Die Bilanz von drei Fusionsjahren befriedigte auch
nicht hinsichtlich der Ergebnisse, die auf organisatorischem Gebiet erreicht worden waren. Trotz aller Verbesserungen
im einzelnen, welche die Organisationsumänderungen mit sich gebracht hatten, funktionierte das Ganze noch
nicht erwartungsgemäß. Es gab immer noch Doppelfunktionen und Doppelzuständigkeiten. Es gab Reibungsflächen
zwischen Divisions, Werken und Zentralstellen. Die Mitarbeiter in den Divisions klagten über mangelnde Delegation
und Verantwortungsübertragung. Die Mehrzahl der Vorstandsmitglieder fühlte sich nicht genügend über
die Vorgänge in den Subdivisions informiert. Es bestand genügend Anlaß zu fragen, ob denn das organisatorische
Grundkonzept richtig sei oder ob nicht mindestens seine bisherige Realisierung erhebliche Mängel habe.
Um den Ursachen der Unzufriedenheit auf die Spur zu kommen, bildeten sich im Winter 1972/73 auf Anregung des Vorstandes
mehrere Diskussionsgruppen, in denen etwa 50 leitende Mitarbeiter aus verschiedenen Aufgabenbereichen zusammenkamen.
Sie sollten aufgrund ihrer praktischen Erfahrungen Vorschläge für eine Organisation machen, die eine
reibungslosere, wirksamere Zusammenarbeit der Unternehmensbereiche gewährleistete. Die Ergebnisse dieser Gespräche
gingen in die Neuorganisation ein, die der Vorstand am 1. März 1973 in Kraft setzte.
Kernpunkt der Neuordnung war die Aufstellung von Produktgruppen. Sie traten an die Stelle der bisherigen Divisions
und Subdivisions. Aus den vier Divisions mit ihren Subdivisions wurden dabei zehn selbständige Produktgruppen.
Die neue Aufteilung der Geschäftsbereiche auf die Produktgruppen hatte gegenüber dem bisherigen Zustand
deutlich erkennbare Vorzüge. Sie entlastete die Vorstandsmitglieder, denen die Leitung einer Division oblegen
hatte, von den sie zu stark in Anspruch nehmenden Tagesgeschäften. Der Vorstand kam jetzt dazu, sich mehr
auf seine eigentlichen Aufgaben, auf die langfristige Unternehmensstrategie und auf Koordinations- und Kontrollaufgaben
zu konzentrieren. Die Verantwortung für das Tagesgeschäft wurde den Produktgruppen übertragen, deren
Management eine Selbständigkeit im Entscheiden und Handeln erhielt, wie es sie auf der Ebene unterhalb des
Vorstandes bei Enka und Glanzstoff noch nicht gegeben hatte.
Die Produktgruppenorganisation verbesserte vor allem die Aktionsfähigkeit der drei Textildivisions, die zu
groß und schwerfällig gewesen waren. Aus ihnen gingen fünf kleinere Produktgruppen hervor. Die
neue Gliederung orientierte sich stärker als bisher an Produkt- und Marktsektoren (textile Polyesterfäden
glatt und texturiert; textile Polyamidfäden glatt und texturiert, Elasthan; Textilrayon; textile Synthesespinnfasern
und Zellwolle; Teppichgarn und Polyamidspinnfasern). Die Subdivisions Akzo Plastics, Dialysemembranen, Colbond
und Sterobond erhielten den Status von selbständigen Produktgruppen. Am wenigsten änderte sich bei der
Division Technische Garne. Sie brauchte im Grunde nur ihren Namen in Produktgruppe Technische Garne umzuwandeln.
Schwierig, weil nicht genügend geklärt und in einem unbestimmten Schwebezustand gelassen, war bis dahin
auch das Verhältnis der Divisions zu den Werken und Zentralstellen gewesen. Auch hier kam es jetzt zu Regelungen
grundsätzlicher Art, die eine Basis für reibungslosere Zusammenarbeit boten. Nicht unwesentlich war dabei,
daß man die Fiktion der Kostenverantwortung der Divisions aufgab. Eine solche Verantwortung hatte es in Wirklichkeit
aus verschiedenen Gründen gar nicht geben können. Statt dessen sprach man jetzt nur noch von der Ertragsverantwortung
der Produktgruppen.
Die Produktgruppen-Lösung erwies sich selbst in den folgenden stürmischen Jahren als so stabil und dennoch
wandlungsfähig, daß sie im Prinzip ohne wesentliche Änderungen beibehalten werden konnte.
Nach mehr als dreijährigem Erproben von geeigneten Organisationsformen für das fusionierte Unternehmen
und nach den turbulenten Ereignissen des Jahres 1972 verband man mit der Umgestaltung die Hoffnung, daß nun
die dringend notwendige Beruhigung bei Enka Glanzstoff einkehren werde.
An dieser Stelle ist eine Anmerkung zu der neuen Produktgruppe Teppichgarn und Teppichfasern angebracht. Die Produktgruppe
hatte nämlich ihre ganz eigene Vorgeschichte insofern, als es ihren Mitgliedern seit 1969 gelungen war, sich
den organisatorischen Flurbereinigungstendenzen erfolgreich zu entziehen. Im Gegensatz zu allen anderen Textilteams,
die in den Wuppertaler Textildivisions bestanden, hatte das Teppichteam während der Zeit seiner Zugehörigkeit
zu einer der Textil-Divisions als einziges Team seinen Sitz nicht in Wuppertal, sondern in Arnheim. Eine Steuerungsgruppe,
die im Herbst 1969 in Arnheim die koordinierende Arbeit für Teppichgarn an sich zog, hatte dafür von
vornherein die Weichen gestellt. So wurde Arnheim auch zum Standort der Produktgruppe. Anders verhielt es sich
zunächst mit den organisatorisch weiterhin zum TTI gehörenden Teppich-Anwendungstechnika, von denen sich
das eine in Wuppertal und das andere in Arnheim befand. Allerdings verlagerte sich auch hier der Schwerpunkt bald
nach Arnheim, so daß nach 1972 in Wuppertal nur noch eine Service-Abteilung übrigblieb. Ausdrücklich
aus der Organisation des TTI ausgegliedert und der Produktgruppe Teppichgarn zugeordnet wurden das Carpet-Technikum
in Arnheim und der Kundendienst allerdings erst am 1. Januar 1984, als das TTI in Wuppertal der Produktgruppe Textile
Fäden und Fasern unterstellt wurde.
Eine ähnliche Ausnahme gab es übrigens auch in Wuppertal. Während alle anderen Verkaufsressorts
der Division Technische Garne 1969 ihren Sitz in Arnheim erhielten, blieb das Ressort Technische Gewebe als einziges
in Wuppertal, möglicherweise deshalb, weil die Leitung der Division es anfangs für nicht sehr bedeutend
hielt. Technische Gewebe spielten 1969 noch keine große Rolle. Doch das Ressort konnte sein Betätigungsfeld
so ausweiten und kämpfte mit soviel Erfolg um entsprechende Anerkennung, daß es 1984 zu einer Verkaufsdirektion
aufstieg.
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